最终，拉里为项目的继续推进予以了许可。他不愿在我刚入公司时就跟我结下梁子，但从那时起我就清楚地意识到：在迪士尼，没有随心所欲。
客观来说，这个构想的体量很小，说它不值得我们投入时间和投资也不为过[但我们最终还是把《W》和《简》卖给了康泰纳仕的塞缪尔·纽豪斯(S.I.Newhouse)，并通过这笔交易赚了些钱]。但是，你大可以在传达这个信息的同时向为你工作的人表达对他们的信赖，并维护他们心中的创业精神。这条经验是丹·伯克很早便传授给我的，与战略规划部的处理方式相比，他的做法简直有着天壤之别。虽然详细情况已经模糊，但我仍记得，在讨论一项我正在考虑要不要做的业务时，丹递给我一张字条，上面写着：“不要做制造号油[24]的生意。你或许会成为世界上最棒的号油制造商，但话说到底，全世界每年消费的号油也只有几升而已!”他这是在告诉我，不要在耗损公司和我的资源但回报甚微的项目上投资。这种传授经验的方式非常具有正能量，时至今日，这张字条我仍放在办公桌里，在与迪士尼高管讨论哪些项目值得争取和该如何分配精力时，我偶尔还会把它拿出来。
在努力适应迪士尼全新企业文化的同时，我也见证了新上司迈克尔·奥维茨和迈克尔·艾斯纳关系的快速瓦解。这是一场让人不忍直视的决裂，却偏偏发生在公司许多员工的眼皮底下。