同时,彭作义开始全面实施“大名牌战略”,确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策,以“名牌带动”式的资产重组,率先在全国掀起了购并浪潮,被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业,青岛啤酒推行“系统整合,机制创新”独特的管理模式,用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
企业机制的调整,也是职工利益的调整,对此,彭作义提出,减人增效不能简单化,要把发展与改革科学地结合起来,要实事求是,不是为改革而改革,不要搞形式主义,改革应是主动的,而不是被动的。为此,彭作义带领青啤公司组成战略委员会、提名委员会、薪酬委员会等三个专业委员会,增设外部董事和独立董事,以保证宏观、前瞻性决策安全的同时,有计划、系统地、自上而下地组织全体员工学习,激发每个人的潜能,激发每个人的创造精神,尤其是学习和了解与国际化大公司,学习和了解公司的发展目标,学习和了解新的企业流程,明确“为什么要发展”,让尽可能多的职工提高学习能力,跟上时代和企业信息化的快速发展步伐。
青啤是我国最早上市的著名公司之一,社会公众股在不断地增多,随着时间的推移,股民手中股票价值在总股本中的比例还要增加,怎样才能使这部分股东的利益增值,不断地得到回报?彭作义提出股东价值最大化的效益观,从过去的以效益为中心转向更加强调投资回报率,也就是以资本增加值为中心,诚信经营,创新考核机制,追求企业的长期可持续发展,使股东手中的股票物有所值,不断增值。